2022年3月，疫情再次席卷上海，持续大量的新增病例给上海城市运行带来了前所未有的挑战。疫情封锁之下，很多工厂面临停工停产危机，业务大受干扰，加剧了企业的经营压力。

扑面而来的疫情不可逆转，工厂老板们可以有何作为？如何化危为机，布局突围？上海盛晟机械有限富士康（以下简称“上海盛晟”）总经理沈伟，前后经历了两轮疫情的冲击，虽然本轮疫情导致企业业务流失高达500万元，但她通过一系列动作解决了当下疫情危机，保障了工厂业务运转一切正常。

上海盛晟机械有限富士康总经理-沈伟

不惜一切代价维稳

丘吉尔说过：“不要浪费一场好危机。”困难时，也是凝心聚力的好时机。在危机中，首先要关心员工的需求。在员工和客户之间做选择，一定选前者。疫情之下，老板的想法往往走在前面，在“危”中找“机”；而员工的焦虑更多来自小区被封了、买不到菜了、“神兽”在家闹了。

沈伟表示，作为企业经营管理者，必须具备抗风险能力，面对未来始终保持危机感，提前布局，做出预案。在上海还未完全封控时，沈伟便迅速动员富士康出资批量购买物资，一批批送至每位员工家中，保障员工的基本生活。随后，几位员工自发在隔离期间驻厂，以保障业务正常运行。沈伟为驻厂员工准备了必需的生活用品，提供稳定的保障。通过一系列安全感措施，员工的意愿被最大化激发，自发去行动，获得了较好的结果。

做好“战疫情”工作的同时，还要扎实做好“保客户”。封控当晚凌晨两点，沈伟便带领团队员工一起筛选客户，一一分类，同时动员所有员工搬运物料，将所有能发货的库存全部集中起来，在还没完全封路封车前不惜花费高额的物流费用第一时间把物料运输出去，这个动作比客户的需求足足提早了一个星期完成，全力稳住了企业的基本盘。沈伟说，在面对危机时，要快速处理，立刻补救，先做到维稳，再去思考行动和决策，并据此做好计划，分辨事情的轻重缓急，化危机为转机。

应变而变，及时调整客户结构

对于企业决策者，清楚边界更重要

疫情给各行各业带来持续改变的同时，企业对客户的价值也在不断变化。在这个情况下，企业管理者应当重新评估企业价值，在保留核心业务的同时创新思路，危机会带来更多改变的机遇。

起初，上海盛晟只是单一聚焦电子行业的大客户。意识到客户结构的风险性后，沈伟陆续拓展了建筑、医疗、传感器等多个不同行业，积极扩大业务覆盖面，解决缺订单、资金难的问题。

上海盛晟自2019年加入海智在线，至今已有3年，陆续在平台上对接到100万元、300万元的大客户订单。第一年，他们做得更多的是高覆盖率，第二年便调整战略，依靠地理区域优势，更加精准地定位上海的客户。

在本轮疫情中，沈伟给团队的方向是——抓住机会，利用海智在线平台优势，开发海外客户，拓展海外市场。

“清楚自己不能做什么，比清楚能做什么更重要。”沈伟这样说。

沈伟表示，企业能做什么大家都看得到。比如你的工厂有什么设备，但凡有经验的采购来审厂，都会很清楚地知道你能为他们提供什么样的服务，打造什么样的产品。我们往往都抱有这样的心态：这个客户我也要做，那个客户我也要做，总是想什么菜都往一个篮子里放，真实情况是当企业发展到一定阶段后，更应该好好去分析每位客户，了解客户的更多信息，看看这个客户的订单与我们自身是否契合。要把有限的精力放在“精准”二字上，而不是盲目报价。只有做好了客户划分，明确了一个客户能为你带来多少业绩，有了这种清晰的认知后，才会在疫情丢失了500万元业绩情况下镇定自若，才有大致的思路为团队制定销售指标：为了弥补这500万元，需要开发多少新客户、花多少精力维系老客户，而不是把所有精力全部扑在开发新客户上，而忘记了维系老客户，造成“得不偿失”的局面。

疫情是企业大练内功的好时机

沈伟表示，要善于利用工具带来的优势。人天生就不喜欢改变，作为企业经营管理者，要敦促员工勇于创新、寻找新盈利点，并为员工指明最大的策略需求。

仅用一周时间，沈伟便积极引导毫无销售经验的新人在海智在线平台上快速拿下了45万元的订单，分别对接法国、新加坡客户，目前正在密切沟通过程中。把传统制造业从线下搬到线上，带来的不仅仅是客户和订单，更多的是业务模式的改变。上海盛晟把海智在线当作内部员工的“练兵场”，不断地去练习如何线上报价、如何做线上沟通，始终相信互联网能够改变整个行业的业务模式，开辟出一条全新的道路。沈伟说，即便没有疫情，工厂也应该借助平台优势拓展买家。

作为企业管理者，要提前做好抗风险准备。面对变故有预案，沉着冷静，稳中求进、稳中求健。要学会根据实际情况调整战略方向，遇难事，要“变通”。有时，困住我们的并非困难本身，而是不知变通的思维。传统制造业应学会开拓多条路径，善用互联网平台优势，不断创新转型。

内容转载于互联网，版权归原作者所有，如有侵权请告知删除！