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更新：2018-01-01 01:45:05 浏览：11138人 ≡ 官方 ≡ 内部 ≡ 直招

富士康：不是内迁是扩张 5500-7500元/月

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一片民工荒中，深圳富士康的员工返回率高达98%，而且早早招满了工，其中的秘密何在？
　　富士康新闻发言人反复强调，不是内迁，是布局——那意味着不是沿海向内地的产能转移，而是继续扩张。龙华富士康招聘企业招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源(Human Resources)规划和工作分析(Analyse)的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程(process)。富士康内部推荐人员招聘即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募(recruit)、聘用组织所需人力资源的全过程。富士康招聘招聘，一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。也就是说，富士康正在从日益紧缺的劳工市场上抢走更多工人。
同在深圳，同是招聘，有的企业门可罗雀，富士康的门口却排起长队。 (南方周末记者翁洹/图)

同在深圳，同是招聘，有的企业(Enterprise)门可罗雀，富士康的门口却排起长队。富士康招聘招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。龙华富士康招聘招聘的同义词有“引进”，对于一般人才的录用，一般用“招聘”表达；对于高级人才或特殊人才的选用，则通常用“引进”描述。 (南方周末记者翁洹/图)
　　“挤”进富士康
　　开工第一天，员工的返回率就达到了95%。元宵节后，这一比率继续提高，达到了深圳富士康历史上前所未有的98%。
　　即使经历了噩梦般“十二连跳”，富士康，今年依受到员工青睐。
　　开工第一天，员工的返回率就达到了95%。元宵节后，这一比率继续提高，达到了前所未有的98%——用句大白话说，100个老员工中，就有98个人回到了原来的岗位。这在“大进大出”的制造(zhì zào)业，简直是一个奇迹。
　　从大年初四开始，从全国各地赶来的求职者就源源不断地涌向这里。
　　由于富士康每个人的招聘都需走八个程序(procedure)，花4个多小时，这里的日均招聘量只能达到4000人左右。但是，据富士康媒体办公室主任刘坤目测，每天排队的人少则八千多则上万。他们中的一些人，天不亮就到了现场，因为害怕位置（position )被人抢占，有的人中午甚至连饭也不吃，水也不敢去买。一些当天应聘不上的求职者，接连数日排队。
　　为何富士康的招工如此火爆？刘坤分析(Analyse)，去年的涨薪是一个重要原因。
　　经过两次加薪之后，目前富士康新入职员工，基本薪资不低于1550元/月，综合收入可达2100—2800元/月；新员工试用期满六个月起，基本薪资再涨100元。按照富士康的规定，之后再进行三个月考核，若考核合格，基本薪资不低于2000元/月，综合收入甚至可达2700—3600元/月。
　　与深圳同类行业相比，富士康的薪酬“颇具竞争力”。在富士康招募(recruit)点外，既有从未进过富士康的新人，也有此前进过又离开的老员工。来自甘肃的种育良属于后者，2008年，他在深圳富士康待过半年，此后去了北京、杭州等地，转了一圈之后，他听说富士康涨了工资，便又来了深圳。“二进宫”的他还带来了三个老乡，老乡们都没进过富士康，但也听说“富士康的工资比别人高”。
　　富士康如何能承受薪水调高
　　富士康一直拒绝对外透露加薪对其成本的影响。他们更愿意综合算账，因为加薪也给富士康带来了好处。
　　谁都知道调高薪水能吸引更多员工，但为什么富士康能在此时做到调高薪水？
　　去年下半年，当富士康提出二度加薪，并且将幅度提高到前所未有的66%时，外界纷纷忧虑：这将令鸿海的利润(profit)大跌三分之一。
　　面对质疑，郭台铭反驳：“太小看鸿海了！”他对媒体表示，在第五跳时，就已经在重新思考，“发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作(job)。在想通这件事后，鸿海决定由从前的‘跟随者’转型成为‘破坏性的创新者’，以后的薪水水位希望可以与国际化的企业媲美(比美)。”
　　事实（Fact)也的确如此，因为富士康带头加薪，珠三角和长三角的一些企业被迫跟进。他们甚至因此而对富士康颇有微词。
　　不过，富士康一直拒绝对外透露加薪对其成本的影响。他们更愿意综合算账，因为加薪也给富士康带来了好处。
　　据刘坤介绍，高工资提升了其吸引力，相比以前，员工的流失率大大降低，这意味着熟练工人在增加，这一方面降低了招工和培训的成本；另一方面，也减少了产品的不良率——后者对制造业来说，至关重要。而这两者相加，抵消了部分人工上涨成本。
　　另一些改革也在进行，比如日渐被提上日程的“去社会(society)化”。
　　去年下半年，深圳富士康引进了两家专业的物业公司，将员工的住宿剥离出去，现在与员工对话的不再是企业，而是物业管理公司。
　　而在内地的许多城市，比如富士康的工厂，这些服务往往都是由招商引资心切的地方政府来想办法提供。
　　不久前，有媒体报道，富士康进行了第三次加薪，底薪由1350元/月涨到了1550元/月，实际上，这也只是后勤社会化的措施（指针对问题的解决办法)之一——刘坤介绍，工资其实并没有涨，以前为了防止(fáng zhǐ)有员工省钱不吃饭，公司统一将饭钱扣下，现在只是将钱重新打到了员工饭卡里，让员工自己去消费。
　　除了加薪，更为重要的是，经历了这一事件之后，富士康内部进行了一系列反思和调整，而对员工的关怀正在增加。
　　十二连跳事件，对富士康来说，是对新一代农民工的全新认识。
　　刘坤创立了两个新词：“富士康时代”和“后富士康时代”。在他看来，前者是属于农民工一代的，后者则是属于农民工中的新生代——主要是“85”后。而2010年的连跳事件，则被他视为划分这两者的时间节点。
　　“一代农民工主要以求生存为主，而二代农民工则不同。”刘坤分析，与他们的父辈相比，新生代农民工没有太大家庭压力，他们的个性更张扬，诉求也更多，更需要尊严，“这对富士康的传统(chuán tǒng)管理提出了新的挑战”。
　　变化发生在许多方面，比如说去年富士康成立了专门的“员工关爱中心”，遇到投诉，不但有专人跟单，还要问责。“一个人的问题，可能会有几百人一起去解决。”
　　不是内迁，而是布局
　　从这80家子公司的投资(意义:是未来收益的累积)时间与分布区域图中，可以看到，富士康的布局紧跟着整个中国区域经济(Economy)发展的步伐。
　　更大的转变，是在内地建厂，让员工从“外出打工”变为“在家门口上班”。
　　也就是在去年，富士康加大了对内地的投资，先后在重庆、成都、湖南、等地建设新厂，这被外界解读为“内迁之举”。人们大多相信，富士康向内地城市的持续扩张，是为了追逐更低廉的劳动力和更优惠的条件。
　　“这种解读并不准确。”刘坤向南方周末记者强调，“富士康不是内迁，而是布局。准确的说法是，立足深圳，走向全国。”
　　连跳事件发生后，媒体纷纷报道，富士康将缩减深圳厂区规模，有的称，深圳厂区目前的45万人，将会减少一半；更离谱的说法是，将只剩下5万到10万人，“这些也是误传”，刘坤解释，当时富士康集团提出的理想目标是，将位于龙华和观澜的两大厂区的规模控制（control)在30万人左右，“之所以提出这一目标，是因为这里的人口密度太大，土地资源又非常有限，但这并不代表产能的削减，更不代表富士康要‘内迁’”。
　　事实上，从去年到今年，富士康深圳厂区的产能不减反增。刚刚公布的数据（data)显示，2010年度，富士康在深圳加工贸易企业出口额达480亿美元(USD)，同比增长50%，继续雄居深圳出口额第一名。
　　据他透露，富士康在减少深圳厂区的人数时，并不是撤掉了生产线，而是将一些自动化程度较高的生产线保留下来，用机器(machine)去代替人工。
　　从去年富士康台湾母公司鸿海精密工业股份有限公司披露（pī lù)的一季度大陆投资详情来看，不仅富士康针对包括深圳在内的大陆沿海主要城市的追加投资仍在继续，其从沿海向内地以及中西部各省市投资扩张、延伸的战略也是在有条不紊地进行。“事实上，一些投资也并不是去年这事(指连跳事件)之后才进行的，有的投资早在几年前就已经有了意向。”刘坤解释。
　　本报根据可供公开查询的资料统计，鸿海在大陆的子公司已经达到至少80家，大致分布于四大片区：一是始于1988年的，以深圳为核心(core)的华南片区，涵盖了大部分6C产品及其配件的研发、加工制造；二是始于1992年的以昆山为核心的华东片区，该区域以便携式电脑及其元件的生产制造为主业；三是始于90年代末期，以烟台的环勃海城市片区，以手机等移动设备及通讯等专业设备和新能源等新兴产业的研发制造为主；四为始于新旧世纪交替至今，以太原、武汉为核心，辅以晋城、重庆、成都等内陆片区。
　　从这80家子公司的分布区域图中，可以看到，富士康的布局紧跟着整个中国区域经济发展的步伐。
　　延伸制造这个核心
　　从制造开始，富士康已经接连进入设计(Design)、物流、维修(wéi xiu)等环节，现在则到了渠道。这样的延伸，带来的是制造业附加值的提高。
　　面对劳动力成本的上升，对以制造为主业的富士康的唱衰之声亦不绝于耳。一些专家学者和媒体认为，富士康要转型。
　　事实上，对富士康的转型，郭台铭并非没有规划。近几年其不遗余力进行的渠道拓展，便是其加强竞争力的一重要途径。
　　2009年底，郭台铭公布了一个“万马奔腾”计划，打算组织富士康的退职员工2011年在中国内地开出1000家3C零售连锁店，与富士康目前分布在一二三线城市的另几种合资型零售连锁——赛博数码广场、万得城、敢创数码超市和飞虎乐购网站等——形成互补。
　　富士康的发展轨迹是：随着产业细分，上游厂商逐渐将非核心优势环节剥离外包，富士康作为下游（比喻落后的地位)承接并将其变为自身优势。通过这样的方式更紧密地与上游客户（kè hù）捆绑。
　　从制造开始，富士康已经接连进入设计、物流、维修等环节，现在则到了渠道。“一些人以为，我们要和国美苏宁竞争，开大卖场，其实不是，这是富士康对制造业的延伸。”刘坤说。在他看来，富士康坚守制造的宗旨并没有改变，“客户也许只有一个点子，富士康可以帮他实现，并且帮他卖光”。
　　这样的延伸，带来的是制造业附加值的不断提高。
　　不过，这个计划进展不算顺利。虽然富士康对外宣称有几千名符合条件的员工向公司表述过回乡创业的梦想。但万马奔腾连锁店今年年内开店数量远低于100—200家的目标。而要从一群工人中培养一批创业者的难度也远超预期。

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